규모가 큰 모임에서 합의적 의사결정을 진행하기 위한 기술들 : 대변인회의 방법

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이 글에 제시된 여러 과정과 기술들은 수백 수천의 대규모 모임에서도 다수결 혹은 위계질서에 기대거나 대표들끼리 알아서 결정하는 방식 말고도 민주적/수평적/참여적인 방식으로 구성원 간의 합의를 이끌어낼 수 있음을 보여준다/증명한다.

여기 나오는 방법들은 지난 30여년간 펼쳐진 다양한 풀뿌리 운동들의 경험에서 얻은 것들이다. 특히나 대규모 시민불복종 행동을 진행한 조직들의 경험이 도움이 되었다.

이 글에서는 규모가 큰 모임에서 합의적 의사결정을 이끌어낼 수 있는 대변인회의 방법의 요점과 활용법 그리고 변형사례들을 소개할 것이다. 이 방법과 기술을 소개하는 경험을 통해서 우리는 대변인회의 방법을 처음 접했을 때 직면하는 몇 가지 어려움들을 예상해보고 이를 극복할 수 있는 요령에 대해 생각해 볼 수 있을 것이다.

글의 마지막에는 합의적 의사결정을 원활하게 진행하는데 필요한 기술과 요령을 개발하고 연습하는 데에 도움이 될만한 몇가지 사례와 부연설명을 소개했다.

규모가 큰 모임에서 합의를 도출하는 것은...

불가능하다. 구성원 모두가 발언을 하고 경청을 할 수 있는 모임의 최대 크기는 15-20명 이내이다.

따라서 규모가 큰 모임에서 합의적 의사결정을 도모하는데 중요한 점은 애초의 큰 모임을 잘게 쪼개어 소모임 수준으로 인원을 줄이고 따라서 합의가 가능해질 수 있도록 만드는 것이다.

인원이 적은 모임에서는 :

• 대화가 가능하다
• 논쟁을 할 수 있다
• 결론으로 도출된 명료한 생각들을 나머지 구성원들과 공유할 수 있다

규모가 큰 모임에서 합의를 도출하는 과정은 대변인회의 방법(assembly or spokesperson council structure)을 이용한다.

대변인회의의 과정은 전체 구성원 모두가 명료하게 이해할 수 있어야 하고 모두에게 받아들여질 수 있어야 한다.

방법론에 대한 이 모든 고려사항을 염두에 두는 한편 우리는 참가자들의 실제 연습과 경험을 통해 합의적 의사결정이 가능해진다는 사실 또한 잊어서는 안 될 것이다.

합의적 의사결정을 위한 전제조건

합의적 의사결정은 (특히나 대규모 모임의 경우에서는 더욱더) 아래의 몇가지 조건들이 충족되느냐의 여부에 따라 성패가 좌우된다.

• 공동의 목표 : 회의에 참여하는 모두가 공통의 이익/목적을 공유할 필요가 있다(만약 준비하는 직접행동이 특정한 행사에 맞춰진 것이거나 구성원간에 공유하는 윤리적 가치가 있는 경우). 모인 사람이 많을수록 그만큼 더 다양한 의견이 존재하는 것은 당연하다. 따라서 서로간의 차이가 보이기 시작했을 때에는 공동의 관심을 찾아내는 과정을 밟는 것을 통해 좀 더 집중적이고 통일된 모임을 유지할 수 있다.
• 합의를 통한 절충 : 합의를 도출하는 데에는 타협과 인내, 관용 그리고 모임을 우선순위에 둘 수 있는 결단력이 필요하다.
• 충분한 시간 : 양질의 결론에 도달하고자 한다면 어떤 의사결정 방법이든 간에 그만큼 더 많은 시간이 필요하다. 합의적 의사결정 방법 역시 예외는 아니다. 국제적인 모임에서는 통역을 위한 시간도 필요하다. 대변인회의의 경우에는 대변인들이 원래 자신이 속한 동질그룹으로 돌아가 의논을 할 시간도 필요하다.
• 명료한 진행과정 : 채택된 의사진행 방식을 회의 참가자들이 정확하게 이해하는 것이 중요하다. 대변인회의 방식에는 여러 변형들이 있기 때문에 각자가 이 방식을 경험한 적이 있다할지라도 과정상에 서로 다르게 이해하고 있는 부분이 존재할 수 있다. 그렇기에 회의 시작 전에 의사진행 방식에 대한 합의와 기본적인 규칙들에 대한 논의를 먼저 진행할 수도 있다. 예컨대 합의적 의사결정 방식에 따라 회의를 진행하고 수신호(부록 참조)들을 사용할 것이라든지, 다른 사람이 말하고 있을 때에는 끼어들 수 없다라든지, 적극적 참여, 억압적 행동에 대한 거부, 다른 의견에 대한 존중, 주어진 시간을 지키려고 노력할 것이라는 점 등을 미리 합의할 수 있다. 회의의 흐름을 시각적으로 확인할 수 있도록 합의에 기반한 결정을 종이에 그려서 걸어놓으면 참가자들이 지금 회의의 어느 단계에 와있는지를 확인하는 데에 도움이 될 것이다. 새로운 참가자가 올 수도 있기 때문에 회의 시작 전에 합의적 의사결정 과정에 대한 설명을 하는 것도 도움이 될 것이다.
• 좋은 진행과 활발한 참여 : 규모가 큰 모임에서 회의를 하는 경우에는 한명 혹은 여러명의 진행자(촉진자)를 정하면 좀 더 원활하게 회의를 진행하는 데에 도움이 된다. 모임 내의 다양한 에너지들이 조화롭고 창조적이며 민주적인 방식으로 회의가 진행되는 쪽으로 기여할 수 있도록 주의를 기울일 필요가 있다. 진행자들은 회의의 목적이 달성되고 결정된 사항이 실행될 수 있도록 신경을 써야한다. 이를 위해서는 모든 참가자들의 적극적인 참여가 필요하다.

구조

대변인회의 방법을 통해 이루어지는 합의적 의사결정 과정에서는 대규모의 그룹을 여러 개의 소그룹으로 쪼갠 뒤 회의가 진행된다. 동아리 혹은 뿌리모임(base groups)이라고 불리는 소규모 모임을 형성하는 것이다. 이 소규모 모임들에서 같은 주제를 두고 각각의 회의가 진행된다.

각각의 동아리에서는 한명이나 두명의 대변인을 대변인회의로 파견한다. 대변인회의에서는

• 회의의 전반적인 과정에 대한 총괄적인 논의를 한다
• 각각의 동아리에서 나온 결론들을 공유한다
• 결정이 이루어진다

대변인회의의 인원은 상호간의 직접적인 소통을 위해 가급적 작은 규모를 유지한다. 심도깊은 논쟁보다는 의견을 교환하는 것에 더 초점을 두기 때문에 대변인회의에는 동질그룹의 경우보다 좀 더 많은 인원이 참여할 수 있다.(회의 진행과 관련된 몇가지 제한사항을 뒀을 경우에는 서른명까지도 원활한 회의 진행이 가능하다)

동아리와 대변인회의를 혼합하여 회의를 진행하면 아래의 내용들이 가능해진다.

• 논의의 과정에 없었다 하더라도 모든 구성원이 회의의 결과와 결론에 대해 들을 수 있다.
• 어느 한 동질그룹에서 나온 좋은 아이디어와 중요한 논의지점들이 다른 동질그룹에도 전달될 수 있다.
• 구성원 각각의 생각을 전체에게 일일이 말할 때 걸리는 시간을 줄일 수 있으므로 훨씬 더 많은 제안들에 대해 함께 생각해 볼 여지가 생긴다.

절차

의사결정 과정은 8가지 단계로 나눠볼 수 있다. 이 단계들은 대변인회의와 동아리 사이의 단계들이다.

대변인회의는 동아리들 사이의 일을 조정해야 한다. 이는 동아리들의 회의 결과를 함께 모으고 공유하여 함께 목표를 향해 가기 위함이다.

이것은 1차원적인 과정이 아니다. 거기에는 거슬러 올라가서 확인해봐야 하는 지점들이 있다. 예를 들어 대변인회의가 합의에 도달하지 못할 때 새로운 아이디어들을 발전시키기 위해 각자의 동아리로 돌아가 다시 논의를 시작하는 것이 그 다음 단계가 될 것이라는 것은 이미 동의가 된 것이다.

 
문제점 혹은 질문은 대변인회의에서 제기된다. 혹은 동아리가 대변인 회의에 어떤 제안을 전달하기도 한다. 또는 바깥에서 질문이 제기되기도 하고 현재 상황과 관련한 문제들이 드러나기도 한다.

시작하기 전에 문제점은 충분히 설명되어야 한다. 그래야 모든 참가자들이 그것을 이해하고 자신의 그룹에 그것에 대해 설명할 수 있다. 만약 그들의 중요한 정보의 어떤 부분을 인지하지 못한다면 대변인들은 그들의 동아리 혹은 이 정보를 알아내는 임무를 맡은 사람에게 물어보아야 한다.

결정한 문제를 공식화하기

대변인회의는 의사결정을 할 질문을 공식화한다. 이 질문은 이후 동아리에 전달된다.
 
의견, 관심사, 바램 및 욕구를 표현하기 위해. 아이디어를 모으고 논쟁하기.

다음은 대규모 그룹 과정과 합의적 결정의 일반적 모델 사이의 차이가 별로 없는 경우이다.

만약 동아리들이 최종적인 결론에 도달하기 위해 그들의 관심사, 바램 및 욕구들이 무엇인지 먼저 명확히 하는 것은 매우 유용하다.

이후 아이디어들은 모아져 우리가 문제들을 피할 수 있도록 할 것이다. 모든 아이디어들이 모아지기 전까지 어떤 아이디어도 평가되지 않는다.

논쟁에서 각 제안들의 실행가능성과 중요성은 분석될 것이다. 그룹의 멤버들은 의견을 형성한다. 그룹은 문제점에 대한 가능한 해결책이 발견될 때까지 논의를 지속한다.

마지막으로 그룹은 결정 제안문을 개발한다.

합의적 제안문 만들기

동아리들의 제안문과 의견은 대변인회의에서 다시 재결합된다. 여기에서 서로 다른 그룹들에서 나온 결과들이 조절되는 것이다.

대변인회의에서 제안문 뒤에 놓여진 관심사들과 욕구들이 표현되어야 한다. 이것은 그룹의 의견에 영향을 미치는 이론들, 주장들, 평가들에서도 비슷하게 적용될 수 있다. 이것을 모두 인지하는 것은 모든 이들에게 잘 받아들여질 수 있는 해결책을 찾기 위해 나머지 그룹들을 이해시키고 합의점을 찾아나갈 수 있게 만든다.

모든 사람들이 같은 것을 제안하지 않은 사례에서는 그룹들에 의해 받아들여지기 보다 용이한 동아리들로부터 나온 결과들에 기반한 제안문이 공식화될 것이다.
서로 다른 대안들 사이에서 결정하기가 곤란한 경우에는 모든 대안들이 현실적인 제안문으로 모두 발표되어야 한다.

개인적인 평가

대변인들은 합의적 제안문(혹은 여러 가지 대안들 중 선택된 것)을 각자의 동아리에 전달한다. 각각의 그룹 멤버는 각자의 개인적인 의견을 얘기한다.

다양한 대안들 중 판단이 필요한 경우에는 그룹은 선호하는 순서로 그것을 배치해야 한다. 만약 그렇지 않고 동아리들이 자신들이 선호하는 선택지 하나만을 언급하는 경우에는 대변인회의는 새로운 제안을 만들기 위한 충분한 자료들을 갖지 못하게 될 것이다.

의사결정

동아리의 선호들을 가지고 대변인은 대변인회의에 다시 한 번 소집된다. 여기서 대변인회의는 합의에 도달했는지 아닌지를 확인해야 한다.

만약 합의가 불완전하다면, 단지 몇몇 부분에 대한 합의에 불과하다면, 합의가 되지 못한 부분들은 합의가 필요한 새로운 질문들로 재구성되어야 한다.
만약 합의가 첫 번째 시도에서 이루어지지 못했을 경우 대변인회의와 동아리간 왔다갔다 하는 과정이 시작되는 것이다.

• 그룹의 이전 피드백의 결과에 따른, 합의에 기초한 다른 제안이 대변인회의에서 만들어진다.
• 대변인회의로부터 온 새로운 정보 때문에 몇몇 사람 혹은 그룹은 그들의 입장을 바꾼다.

합의에 도달한 어떤 것이 대변인회의에서 결정되고 대변인은 이것을 동아리에 전달한다.

지금까지의 과정에서 우리는 모든 사례에서 대변인회의와 동아리 사이의 최소한의 대화에만 초점을 맞추었다. 어떤 단호한 상황에서는 대변인회의와 동아리 사이의 추가적인 대화가 필요할 것이다.

• 출발점이 되는 질문에 불분명한 정보가 있는 경우 그 부분이 정확히 어떤 문제인지 확인한 이후 정보는 그룹에게 전달될 수 있다.
• 개인적인 욕구이나 중요성을 가지고 있는 경우 이 욕구들은 대변인회의에서 아이디어들을 모으는 과정이 시작되기 전 표현되어야 한다.
• 동아리가 매우 반대되는 생각을 가지고 있는 경우 다른 모든 동아리들의 생각들은 대변인회의가 합의적 제안을 만들기 전에 각각의 그룹에서 반드시 토론되어야 한다.

What should the groups and participants pay attention to?

The participants
The major difficulty in the consensus based decision making process in large groups demands a greater challenge for all the participants. A balance must be found:

• Between the individual self determination against the pressure to conform, and the will to pay attention to the needs and desires of others and taking their thoughts seriously.
• Between arriving at a proposal with major support and perseverance in order to keep debating in search of the best solution.

 
Afinity Group
The AG has the role of creating consensus amongst its members. In this procedure other points of view, which are not represented in their own group, must be addressed. Equally for the participants, the AG must strike a balance between self affirmation and the attempt to understand the opinions of others.
 
Spokespersons
The spokespersons represent their AG in the SC, not their own personal opinions. This means that the spokesperson must consult with his/ her AG when issues have been raised in the SC which had not been raised in their group.
One group must give permission to their spokesperson to make decisions on their behalf, without consulting the group. This can be useful when the group’s answer is predictable regarding an issue brought up in the SC. This permission does not mean that the spokesperson does not consult with the group at all. It is therefore up to him/ her to decide when it is necessary to go back to the group and when it isn’t. This scenario is only recommended when the spokesperson knows the group sufficiently well in order for the group to decide this.

The role of spokesperson has two main problems:

• Freedom in relation to the group
• Failure in transmitting the information

In order to solve these problems, there are three solutions:

• Write everything down: the groups’ petition must be written down and brought to the SC. Notes also should be taken in the SC so as to then inform the group.
• Double representation: if the SC is small it is recommendable to send a spokesperson per group plus a silent observer. In large SCs, this can be impossible due to the noise level.
• Rotation: the group can send different people to the SC, This avoids the danger of breaking away. However, an SC without rotation has the advantage that, with time, the spokespersons get to know one another and this makes communication more effective.

 
Spokepersons’ council
In the SC the decision making process is coordinated in different meetings.

• In order to do this, clear agreements need to made on what the next step is for the groups.
• There should also be agreement on how much time groups have in order to reach a conclusion and when the next SC begins.

Variations and extensions of the procedure

In order to tailor the process for each individual context, various variations and additions have been developed.
 
Multi-level spokespersons’ committee
In very large groups it is possible for there to be a multi-level committee: the whole group divides into sub-groups, which often is divided according to geographical proximity. These partial groups organise themselves respectively through their own SC. Then the SCs send their own spokespersons to the joint SC. In this way, there can be many groups made up of thousands of people.

Fishtank spokesperson committees
In not too large groups the SC takes place in the middle of the joint group. Given that only the spokespersons are allowed to speak, the communication situation is manageable but, as everyone is listening, everyone is equally informed. Furthermore, the AGs can communicate with their spokespersons through written form during the SC. 

Committee with moderation
The CS meeting can be strengthened with the role of a moderator. The moderation:

• Prepares the meeting, gathers and prioritizes the points to be addressed
• Collects petitions from outside groups
• Structures the dialogue in the committee
• Proposes appropriate facilitation methods
• Accompanies the decision making process through several meetings
• Reminds others of what issues are being addressed and at what stage of the process one is in.

Beyond the facilitator role, it is also useful for the present roles to ne present at the meeting:

• Facilitator (see role of moderation on the previous point)
• Coordinator: when the facilitator is flagging or feels the need to express his/her opinion
• Doorman: to welcome people and explain to those entering the meeting what is being talked about, hand in minutes o documents which are needed, ensure that the late arrivals do not interrupt proceedings when entering, explain the consensus based model which is being followed in the meeting...
• Secretary: take minutes of the meeting, of the proposals and important decision made, as well as drawing attention to incomplete decisions (who will be in charge of/ responsible for this, that or the other…)
• Observer: observes the atmosphere of the meeting, in the rise of tensions, the straying of the debate, the lows in enthusiasm, and they can make suggestions to the group in relation to this problem, for example, that of taking a break.
• Taking the floor: they have the list of people who wish to take the floor and ensure that they speak when it is their turn
• Timekeeper: they ensure that each item on the agenda is given enough time for debate and for the meeting to end at the agreed time.

Plenary
In order to simply transmit information to everyone, it is simpler to convene a plenary instead of doing so through the SC. Sometime, issues can be debated in the plenary so that everyone can receives a direct impression of what is being discussed.

The true debate should take place in the AGs as an in depth dialogue with ample participation in the plenary is almost impossible to carry out. It is also difficult to work in large groups in the decision making stage because the debates rarely follow a coherent path.

However, for decisions where little debate is required, the plenary is easier and quicker to use.

Interest circles
When there is a great need for a small part of the joint group to debate an issue, it is recommended that they separate from the rest of the group in order to have a more in-depth debate. The interest circle does not make any decisions on the part of the whole group, but is can contribute the conclusions of their debates to the general procedure.
 
Delegation
Not all decisions need to be made in the plenary. The decision making structures can be less burdensome if certain decisions are delegated to a small group. It is important in this case to establish which matters can be decided in this group and how these decisions can be adjusted and approved by the joint group.

The flood
This exercise requires time but it is very useful for large groups. The best is to set very strict time limits for each stage.

• Draw up a list of proposals
• Get into pairs. Each pair discusses the list of options and they are asked to agree on three main priorities (or however many there are).
• Each pair joins up with another pair to form a group of 4. The two pairs compare their lists and try to agree on a list of three priorities.
• Each group of 4 joins up with another group to form a group of 8. Each group once again takes their two priority lists and tries to cut them down to a single list.
• Repeat until the whole group has the whole group has reunited and has a shared list of only 3 priorities.

 
 
The double wheel
This allows everyone to express their opinion and listen to everyone else. In contrast to the normal wheel, the exercise does not end when everyone has spoken. Instead, the wheel continues allowing everyone to respond to what they have heard. The meeting continues until consensus is reached. This tool is good in order to ensure that everyone’s voice is heard, even if it takes a lot of time.

What should be focused on when introducing the consensus process in large groups?

When introducing the process, one needs to think whether to integrate it into the pre-existing structures in the group.
In less experienced groups in consensus one can’t only communicate the process itself, but must also introduce a general introduction to consensus based decision making.

Integration into pre-existing structures
Sometimes subgroups exist within a large group. There are other reasons why groups can be formed with representatives of all the subgroups. Therefore there is an opportunity to integrate the roles of grassroots groups and spokesperson committees into pre-existing structures. In relation to direct nonviolent action this means for example:

• Each group is not only a group where debates are held and decisions made, but it is also an affinity group: people who stay together during an action take care of one another and they support each other. Many activists organise themselves into affinity groups, irrespective of whether there is a spokespersons committee for an action.
• Information can be disseminated effectively to the activists through the SC. In other cases the announcements made over a loudspeaker are often not heard by anybody and, furthermore, the spectators can listen more easily.
• In the inter-regional meetings the affinity groups are both local groups who have worked together.

The integration into other structures facilitates the creation and maintenance of this type of decision making model. Organizing oneself into groups also entails a certain complexity, as many people will not participate in the decision making system if they are not already integrated in some other way. On the other hand, it is possible that the additional tasks overload the groups and the committee, so that there is not enough time left for the decision making process.
 
Dissemination of the model
When consensus based decision making is introduced into a group for the first time or when new participants are included, the procedure and the management of consensus based issues must be introduced. It must be clear to everybody at what point in the procedure people will be able to express their needs and support their proposals or opinions.

As the proceedings for large groups are more complex than for small groups, their description is more extensive. Through a detailed presentation of the rules of the process it is easy to create the feeling that consensus based decision making is a normal and reliable procedure and that if the rules of the procedure are respected, consensus can be achieved.

Therefore certain fundamental concepts need to be addressed:

• It is important to ensure that the same consideration is paid to all the participants.
• One must know how to use the creativity and skills of the whole group in order to reach a good decision.
• The need to reach a real decision
• This decision needs to be adopted as concretely as possible by the participants

The perception of the group that these demands are fair, will depend on how the participants interact with each other, whether they have an attitude which is truly oriented towards consensus and whether, along with defending their own opinions, they are also responsible in ensuring that the procedure progresses.
 
Experience and training
It will be easier for the group to reach consensus decisions when all the participants are aware of their role in the decision making process and they can therefore carry out their role in a productive manner. This can be significantly strengthened by making the group reflect upon its own experience. Furthermore, training can be organized so that they can practice with concrete decisions.

Common difficulties in the search for consensus

For the majority of people, decision making according to the consensus model is a completely new way of learning which can be learnt overnight. We are immersed n the cultural tradition of authoritarian or majority based decisions, in which everyone has been socialized/ “trained.” Only in some cases and often subconsciously is it usual to create consensus amongst participants.

In order for the consensus based decision making process to become a viable and convincing alternative for “new arrivals”, practice and constructive assessment of the experience is needed.

As an aid for this process, we have listed below the most common difficulties of seeking consensus.
 
Difficulties and effects

• The problems are not formulated or contextualized clearly
• The common points agreed upon in the meeting are not shown and the conversation just goes round in circles
• There is lack of awareness when it comes to recognizing solutions which could generate consensus
• A supposed consensus is reached very quickly, with some very important aspects going unaddressed.

 
Possible Solutions

• It is very useful for the development of dialogue if the moderator continuously summarizes at what stage of the debate the meeting is in.
• Everyone must feel responsible for the course of the dialogue and to contributes in a positive manner.

As it is not enough to only identify the problem in order to solve it, here are a couple of further suggestions on how groups can get around these problems. In this regard, in the next part, we recommend the following practical exercises.

 

부록

A. 합의적 의사결정을 연습하기 위한 게임들

 
적극적인 듣기
다른 사람이 했던 얘기를 이해하기 위해서 그 사람 발언이 끝나기를 기다리는 것만으로는 충분하지 않다. 적극적인 듣기의 의미는 흥미로운 입장을 받아들이고 발언자를 향한 내적, 외적 인정을 표하는 것이다.

적극적인 듣기를 강화하기 위해서는 토론으로 빠지기 보다는 했던 말을 확인하는 방식으로 스스로의 언어를 이용해서 상대방이 방금 했던 말을 다시 한 번 반복해보는 것이 유용하다. 했던 얘기의 사실관계에 너무 중점을 두기 보다는 감정적인 부분까지도 생각을 해야 하며 필요하다면 했던 말을 좀 더 명확히 해달라고 부탁할 수 있다.

적극적인 듣기를 위한 좋은 게임은 거울이다. 이러한 방식의 대화에서는 아래와 같은 규칙이 반드시 적용되어야 한다.

• 상대방의 관점을 재현한다.
• 사실과 감정을 비교한다.
• 가치판단을 하지 않는다.
• 상대방보다 늘 훨씬 간단히 말한다.

적극적인 듣기가 상대방의 의견에 동의한다는 것을 의미하지 않는다. 이것은 상대방을 가능하면 올바로 이해하기 위한 것이고 그들이 했던 말을 제대로 듣기 위한 것이다.
 
프리젠테이션
참가자들은 어떤 구체적인 제안에 동의/동의하지 않는 다양한 범위의 의견들을 반영하기 위해 각각 고르게 공간을 부여받는다. 토론은 계속되고 만약 사람들이 생각을 바꾼다면 사람들의 위치는 바뀔 수 있다.
 
어항
중심이 같은 두 개의 원에서 안에 원을 구성하는 사람들만이 주어진 주제에 관해 토론할 수 있다. 만약 바깥원의 어떤 사람이 무언가를 얘기하고 싶다면 그들은 안쪽 원에 있는 사람과 자리를 바꿔 안쪽 원으로 옮겨가야만 한다. 이러한 논쟁의 형태는 논쟁적인 주제에 대한 열정적인 의견교환을 가능하게 만든다.

수레바퀴
이 게임은 순서대로 이루어진다. 모든 사람들은 논쟁의 각 시기별로 자신의 의견, 감정, 생각을 표현한다. 단 하나의 규칙은 이전에 사람들이 이미 했던 조언을 다시 반복하거나 혹은 논쟁을 유발하는 말을 하지 않는다는 것이다. 수레바퀴 게임은 그룹 전체가 모두 자신의 의견을 표현할 수 있게 만든다.
 
공
그룹 안에서 공을 가지고 있는 사람만 얘기를 할 수 있다. 이 방법은 모든 사람들이 자신들이 말할 때 다른 사람들이 자신의 얘기를 들을 거라는 것과 모두가 얘기를 할 수 있는 기회를 갖을 것이기 때문에 듣는 것에 집중할 것이라는 확신을 갖을 수 있게 되는 것이다.

스냅사진
스냅사진은 의견, 감정, 마음의 상태 혹은 경험을 표현하기 위한 기회를 갖기 위한 게임이다. 이 게임은 짧게 하는 것이 좋다. 참가자들 스스로가 대답을 듣길 원하는지 아닌지에 대해 결정한다. 사회자 또한 플래쉬에 참여한다.
 
브레인스토밍
어떤 이슈에 대해 토론하는 초반에 천천히 준비하는 용으로 활용하기 좋은 방법이다. 짧은 질문이나 키워드를 이용하여 동일하게 짧은 의견이나 즉각적인 답변을 내놓는 것이다. 돌아가면서 대답하고 나온 아이디어들은 칠판이나 플립챠트에 옮겨젹는다. 브레인스토밍의 단 하나의 규칙은 다음과 같다.

• 질보다는 양 : 이 규칙은 아이디어들 사이 가능한 많은 즉흥적인 연계를 시도하고 연관성을 만들기 위한 것이다. 아이디어들 사이의 좋은 연관관계는 낯선 사고과정에서 도출되기도 한다.
• 시간제한 : 최대 5-10분, 이것은 이러한 게임에 필수적인 정신적인 긴장을 창조하는 시간이다.
• 비판도 자가비판도 금물 : 참가자들이 자신들의 생각과 제안을 말할 때 편안함을 느낄 수 있도록 신뢰하는 분위기 형성이 필요하다. 하지만 부적절하거나 타당하지 않은 것처럼 보일 수 있다.

이 방법은 다양한 변화를 줄 수도 있다.

• 가상의 브레인스토밍 : 가상으로 만들어진 주제로 브레인스토밍을 하나 현실과 완전히 동떨어진 것이 아니라 어떤 측면에서 현재 제기되고 있는 진짜 문제와 연관이 있는 주제로 한다. (그리고 우리가 진짜 문제로 다시 돌아갔을 때 진짜 문제와 가상의 브레인스토밍을 위해 만든 가짜 이슈 사이의 연관성을 추적해 본다.)
• 회전 브레인스토밍 : 큰 그룹을 4-6명 정도의 작은 그룹으로 나누고 2-3분 동안 자신들의 생각을 동시에 대자보에 적는다. 그리고 완성된 대자보를 옆의 그룹에게 전달한다. 다른 그룹들도 모두 그렇게 한다. 이것을 통해 어떤 그룹의 아이디어들이 다른 그룹에게 영향을 미치게 될 것이다.

잠깐 멈춤
이 방법은 아르카운동(Arca movement)에서 왔다. 감정이 고조되고 사람들이 막다른 골목에 다달았을 때 하기 좋은 게임이다. 그룹은 어떤 참가자들도 잠깐 멈춤을 요구할 수 있도록 규칙을 정한다. 이것은 모두가 일어나서 몇 초 동안 혹은
This method comes from the Arca movement. It is the best exercise when emotions are running high and people are at an impasse. The group establishes that any participant can ask for a pause. This means that everyone has to stand up and keep silent for a couple of seconds or half a minute. They can therefore “let go”, gather their thoughts, “get back down to earth”. The result can be that everyone who had lost their tempers, have now calmed down.
 
Join heads
Simply get up from your seats and place your heads together. The physical movement stimulates, activates and physical contact improves communication. You are only allowed to sit back down in your seat when the decision made is close to pleasing everyone.

Conflict lines
Two groups put themselves into lines. One group has to represent a specific opinion or individual, the other group adopts the opposing stance or plays the antagonist. A debate on the controversial points is developed. The discussions take place at the same time, which leads to quite high noise levels, which can help to represent an aggressive figure. Then, in pairs, the style of the discussion and the arguments used are then analysed and then the roles are switched over. To finish, in a plenary you discuss what was learnt in pairs. This exercise is used a lot in nonviolent direct actions, in order to practice how to interact with officers, the public, workers etc.

Circle of whispers
Very useful and relaxing in meetings where there are lots of participants or in conferences. Every so often, there are breaks in which you can talk to the person next to you about what you have just heard. Therefore, some questions of understanding and objections can be cleared up or verified, which may make a future round of debate a lot more relaxed and effective. The possibility of being able to express one’s thoughts, thanks to this exercise, will help increase the listening capacity in the next phase of the meeting.

Question with cards
Work using cards is one of the most used exercises. Each participant or group notes down ideas or proposals on a specific issue on small cards which are then collected and placed so that everyone can see them on a flipchart or on a wall.

• Only one idea per card
• The number of cards can be unlimited or limited, depending on the context
• They need to be written down clearly so that they can be easily seen from a distance

The card exercise gives each participant within the group the same opportunity to participate and it leads to a gathering of a vast amount of ideas and proposals in the quickest time possible. The individual work of filling in the cards allows each participant to develop their thoughts and put them on paper without being influenced by the rest of the group.
The collection of cards can also be worked on afterwards, grouping them together by similarity of topic, which could give a better overall view. A title can be given to each group of cards. This grouping method will make the following phase of evaluation of the different proposals a lot easier.
 
Opinion barometer
A controversial opinion or theory is proposed for a decision proposal. People who 100% agree with this proposal will stand at one far end of the room and on the other far side of the room, those who are 0% in favour. The two extremes label their positions using cards. In the middle are those who are undecided (50%). Each participant is invited to position themselves along a line, according to their own opinion. In this way, we get an image of whether the group is accepting or rejecting a proposal. Each participant is then asked to explain why they have placed themselves in that particular place.
The barometer can be “changing”. If the arguments of other people make participants change opinion, they can change position in order to reflect their change of opinion.

There are variations to this activity:

• Consensus barometer: The activity can be used in a modified way, so as to seek consensus. Now each participant has to place themselves quite close to a far side of the room according to whether they partly share or completely share an opinion or proposal. This activity is especially useful when there is more than one proposal because one can immediately see what the group’s opinion is. This is not about voting because the process carries on.
• Conflict barometer: People who are in conflict place themselves in diametrically opposed spcaes and at a certain distance. The rest of the group distributes itself according to the personal proximity or according to their opinions relating to those of the people at the two extremes. These people then begin a dialogue based on clarfication between them. As soon as they feel that they have resolved an aspect of the conflict and the confrontation calms down, they can move slightly closer together and the rest of the group can follow them. The conversation continues until the participants feel that the conflict has been sufficiently resolved or has been sufficiently clarified. This can be sensed in the dissipating tension in the atmosphere and it is visible through the two opposing sides having moved physically closer together.

 
Small groups
In large groups, as time goes by, there is often a sense of discontent which is produced. Furthermore the potential of the group is not exploited appropriately if only a few members are actively participating. It is therefore recommended that the large group exercises be interspersed with small group work every once in a while. Therefore the more shy or withdrawn people can also participate. The investment of time required for small group work and then the presentation in plenary of the results of each group, is recouped through increased satisfaction of each participant, better quality of the proposal content and a quicker path towards consensus.

Breaks
The positive effects of breaks are always underestimated. Breaks not only revive states of mind and re-energise participants. It also allows for informal conversation which take place during the breaks and which lead to quicker clarifications compared to “official” regulated dialogue. A break is a “time out” in which conversation will flow in a very different way and, more often than not, in a more constructive manner. The waste of time is made up with the time gained with the dialogue towards the end of the session.

B. 수신호들

대규모 그룹 차원에서 어떤 결정을 내리길 원할 때 참가하는 모든 사람들이 다 한마디씩 할 필요는 없다. 수신호는 말하고 있는 사람을 방해하지 않으면서도 중요한 것들에 대해 소통할 목적으로 개발되었다. 게다가 이 수실호들을 통해 우리는 그룹 전체적인 의견의 이미지를 파악할 수도 있다. 경험으로부터 나오는 얘기, 각자의 고유한 의견을 표현하는 것은 좋다. 동시에 이 방법은 얼마나 많은 사람들이 적극적으로 이 과정에 참여하고 있는 지를 분명히 보여준다. 만약 누구도 수신호를 보내지 않는다면 참가자들 다수가 더 이상 집중하고 있지 않다는 것을 뜻한다. 어떤 사람들에게 수신호는 우스꽝스럽게 보일지도 모르지만 이러한 수신호들이 명확히 소개되면 논쟁의 과정은 확실히 발전할 수 있다. 한 가지 분명히 해 둘 것은 이러한 수신호가 투표의 수단으로 사용되어서는 안 된다는 것이다. 수신호들은 대규모, 소규모 토론에서 매우 효과적인 방법이나 이것이 꼭 공정한 논쟁을 보장해주는 것은 아니다. 그룹의 요구 정도에 따라 새로운 사인들이 소개되거나 거부될 수 있다.
아래는 개인들의 자신의 의견을 표현할 때, 청중들의 토론을 유도하거나 주제의 이해를 돕기위해 고안된 수신호들이다.

의견을 제출하기 위한 수신호들



«이것에 동의하고요 당장 이걸 말하고 싶어요.»:
손을 들고 양쪽으로 빨리 흔든다.

이것으로 당신은 조용히 박수를 보내는 셈이다. 논쟁을 바탕으로 한 합의에서 지금 얘기되고 있는 것에 당신이 동의한다면 이 수신호를 하면 된다. 합의에 도달하고 있는지 아닌지에 대한 그룹의 여론에 대한 상을 얻을 수 있다. 또한 불필요하게 차례대로 의견을 다 말하는 과정도 생략할 수 있다.



«아니오. 제 의견은 완전히 다릅니다.»:
손을 x자 모양으로 만든다.

이것으로 지금 얘기되고 있는 것에 대해 동의하지 않는다는 것을 표현할 수 있다.



«합의 제안과 관련한 제 의견은요...» (지금 얘기된 내용에 관한 동의의 수준)
손가락을 한 개, 두 개, 세 개, 네 개, 혹은 다섯개를 모두 펼쳐 보일 수 있고 혹은 주먹을 쥐어 보일 수도 있다.



«거부권을 행사합니다. 저는 이 제안이 합의되는 것을 막겠습니다.»:
주먹을 쥐어 올린다.

거부권이란 : 합의 제안 자체가 제 생각과 완전히 배치되기 때문에 우리 그룹이 그 제안을 받아들이지 못하도록 거부하는 것.

토론에 참가하기 위한 수신호들



«내용과 관련하여 덧붙일/물어보고 싶은 것이 있어요.»:
손바닥을 펴서 들어올린다.

«토론 절차에 대해 할 얘기가 있어요.»



손을 이용해 T자 모양을 만든다.

이 수신호로 사람들은 토론 절차에 대한 제안을 할 수 있다. 예를 들어 어떤 특정한 문제가 소그룹에서 논의되고 있거나 혹은 휴식. 일반적으로 이러한 제안은 논쟁의 내용에 대해 토론하는 것보다 우선순위를 갖는다.

«직접적인 대응»



검지 두 개를 들어올린다.

만약 이것이 토론과 직접적으로 관련이 있는 것이라면 이 수신호는 당신이 긴 줄을 기다릴 필요없이 바로 점프해서 개입할 수 있게 한다. 물론 이를 활용하는 것에는 위험 요소도 따른다.

이해와 관련한 수신호들

«크게 말해주세요.»:



반복적으로 손바닥을 위쪽으로 올린다.



«좀 조용히 말해주세요.»:
손바닥을 아래로 향하게 하고 반복적으로 손을 아래로 내린다.



«잘 이해 못하겠어요.»:
얼굴 앞쪽에서 손가락을 흔든다.

이렇게 함으로써 당신이 토론의 내용들을 이해하지 못했다는 것을 알릴 수 있다.



«계속 같은 얘기를 반복하고 있으니 간단히 말해주세요.»
두 손을 서로를 주위로 해서 회전시킨다.

이 수신호는 반복을 피하기 위해 중요하다. 만약 사인이 여러 번 등장한다면 이것은 논쟁이 계속 뱅뱅 돌고 있다는 것을 뜻한다.



«언어»
엄지와 검지를 이용하여 L자 모양을 만든다.

통역을 요구하기 위해 혹은 이러한 개입의 과정에서는 간단한 언어가 사용될 수 있다.

이 글의 대부분은 “Konsens: Handbuch zur gewaltfreien Entscheidungsfindung” (Werkstatt für gewaltfreie Aktion Baden, 2004)를 번역, 각색한 것이고 부분적으로는 “대규모 그룹에서 합의에 도달하기(Consensus in Large Groups)” (희망의 씨앗(Seeds for Change)): http://seedsforchange.org.uk/free/resources도 참고하였다.